Abstract
Nowa Szkoła, la compañía donde se ha desarrollado este proyecto, quería saber si sería posible implementar en su fábrica de muebles dos técnicas para su proceso productivo: VSM: Value Stream Mapping (Mapa del Flujo de Valor) y “One Piece Flow” (“Flujo de Una Pieza).
Para ello, fue necesario visitar la empresa en primer lugar y familiarizarse con los tipos de procesos que llevaban a cabo para la fabricación de sus productos. Así, fue sencillo escoger un producto que cumpliera las características para analizar su proceso de producción e identificar cuellos de botella y posibles mejoras.
Después de haber estudiado y analizado la documentación de estas técnicas, se tomó la decisión de hacer un estudio de métodos y tiempos del flujo que recorre el producto en cuestión, el cual era muy similar al del resto de los productos fabricados en esa planta.
Con el objetivo de crear una sugerencia de mejoras, estos tiempos del proceso productivo fueron analizados, y con ellos se calcularon otros tiempos para, posteriormente, analizarlos y elaborar una nueva línea de producción que disminuyera desperdicios utilizando alguna de las técnicas propuestas por Nowa Szkoła.
Por un lado, el Mapa de Flujo de Valor resultó no ser de más utilidad que meramente ilustrativa; sin embargo, ha sido una buena herramienta para representar de manera visual el flujo del proceso productivo y los tiempos de sus elementos.
Por otra parte, el Flujo de Una Pieza si pareció interesante y, sobre todo, factible después de haber examinado los tiempos de los productos moviéndose en lotes por los diferentes elementos y comparando esta producción en lotes con los calculados si éstos se hubieran movido pieza por pieza.
Por tanto, después de haber analizado con mucho detalle los tiempos del proceso productivo, una nueva línea de producción fue propuesta y explicada a través de ciertos conceptos como la Teoría de las Restricciones (TOC), DBR: Drum, Buffer, Rope (Tambor, Amortiguador, Soga) y el tiempo Takt.
Combinando estas teorías con el principio de “eliminar pasos improductivos y sin valor del proceso” de Lean Manufacturing, se llegó a reducir desperdicios y a acelerar y equilibrar el flujo del proceso. Algunos de los 7 desperdicios definidos por Toyota junto con los indicadores (KPI) elaborados en el trabajo, sirvieron para analizar los resultados y mostrar las ventajas de la nueva propuesta de mejora sobre la situación actual:
- No existe sobreproducción debido al sistema PULL “bajo demanda”.
- Reducción de Defectos por la utilización de la técnica “Flujo de Una Pieza”.
- Reducción del Tiempo de Espera gracias a la explotación del cuello de botella.
- Reducción del Inventario Intermedio debido a la implementación del “Flujo de Una Pieza”.
En conclusión, una gran cantidad de tiempo estaba siendo perdido, tiempo que podría estar siendo utilizado y aprovechado para producir más rápido y, por ello, más productos. En consecuencia: si sus productos son fabricados más rápidamente, los clientes recibirán sus pedidos antes y estarán mucho más satisfechos con la compañía; por lo tanto, probablemente volverán a confiar en la empresa y a recomendar sus servicios; el negocio crecerá teniendo más consumidores y siendo capaz de satisfacer su demanda.
Finalmente, todos estos beneficios llevarán a la compañía a ganar más dinero: lo que fue definido por la teoría TOC como el objetivo general de esta empresa lucrativa.
