Modelo de negocio para empresa colaborativa de alquiler de barcos

Ruiz Toribio, Juan (2018). Modelo de negocio para empresa colaborativa de alquiler de barcos. Proyecto Fin de Carrera / Trabajo Fin de Grado, E.T.S.I. Industriales (UPM), Madrid.

Descripción

Título: Modelo de negocio para empresa colaborativa de alquiler de barcos
Autor/es:
  • Ruiz Toribio, Juan
Director/es:
  • Morales Alonso, Gustavo
  • Balibrea Iniesta, José
Tipo de Documento: Proyecto Fin de Carrera/Grado
Grado: Grado en Ingeniería en Tecnologías Industriales
Fecha: Febrero 2018
Materias:
Palabras Clave Informales: modelo de negocio, web, aplicación, alquiler colaborativo, embarcaciones de recreo
Escuela: E.T.S.I. Industriales (UPM)
Departamento: Ingeniería de Organización, Administración de Empresas y Estadística
Licencias Creative Commons: Reconocimiento - Sin obra derivada - No comercial

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Resumen

En el presente Trabajo de Fin de Grado, se estudia el plan de negocio colaborativo de una plataforma (página web y aplicación móvil) que ponga en contacto a los propietarios que quieran alquilar su barco con los arrendatarios que estén interesados en dicho alquiler. Esto es, se estudia la implantación de dicho plan y su rentabilidad. Para ello, en primer lugar, se lleva a cabo un estudio del mercado náutico español y, en concreto, del mercado de alquiler colaborativo de barcos. Tras el análisis de toda la información, se llega a una serie de conclusiones claras, entre las que cabe destacar el creciente interés por la navegación en España, la buena proyección del alquiler colaborativo, los principales focos de posibles arrendadores y arrendatarios, los tipos de barco más demandados, la reducida necesidad de patrones en el alquiler y el inmenso porcentaje de propietarios de embarcaciones de recreo en España que no llevan a cabo el alquiler colaborativo a través de ninguna empresa. Tras el estudio de mercado, se realiza el análisis del entorno, el cual se divide en dos partes: macroentorno y microentorno. El análisis del macroentorno consiste en el estudio de los factores PEST (políticos, económicos, sociales y tecnológicos) que pueden afectar positiva o negativamente a la organización emergente. Por otro lado, el análisis del microentorno se lleva a cabo a través de las cinco fuerzas de Porter, estudiando la posibilidad de nuevos ingresos en el mercado, la rivalidad entre los competidores ya existentes, la existencia de servicios sustitutivos al que se pretende ofrecer, el poder negociador de los proveedores y el poder negociador de los clientes. A partir del análisis del entorno, se elabora una tabla (Tabla 5) con los Factores Relevantes del Entorno (FRE), clasificando cada factor como amenaza u oportunidad, según el impacto que tenga sobre la idea de negocio. Se procede después a analizar la empresa desde un punto de vista interno, lo cual se hace mediante la Cadena de Valor de Porter, que consiste en el estudio de seis actividades primarias (logística interna, operaciones, logística externa, Marketing y ventas, servicios y política de precios) y cinco actividades de apoyo (infraestructura de la empresa, maquinaria y equipamiento, gestión de RRHH, desarrollo tecnológico y aprovisionamiento). A partir de la Cadena de Valor de Porter, se elabora la tabla de Factores Clave de Éxito (Tabla 6), clasificando cada factor como debilidad o fortaleza.Una vez completados el análisis externo e interno, se tienen ya los datos necesarios para planificar la estrategia de la compañía. Primero, se construye la matriz DAFO, la cual expone las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la empresa, obtenidas anteriormente. Después, a partir del DAFO, se realiza el análisis CAME (Ilustración 10), que se expone a continuación.Tras este análisis, se fijan un total de siete aspectos con los que ha de contar la empresa para diferenciarse de la competencia:1. Se incorporará un GPS a cada embarcación de manera que el arrendador sepa dónde está su barco en todo momento. 2. Se ofrecerá un seguro a todo riesgo a todos los propietarios, cosa que no hacen las empresas de la competencia. 3. Se dispondrá de una red de patrones propia, siendo la empresa la que pone al patrón si se requiere, de modo que se ahorre este trabajo al arrendador. 4. Se tendrán contratados empleados en los puertos con suficiente actividad, para que se encarguen de guiar y ayudar a los clientes en lo referente al barco. 5. Los precios serán más bajos que los de la competencia y los arrendadores tendrán más beneficio. 6. Se aprovecharán al máximo las redes sociales, cosa que las empresas de la competencia no parecen estar consiguiendo. 7. Se estudiará la posibilidad de negociar descuentos con restaurantes, bares, hoteles, etc., para los clientes. Con el objetivo de ilustrar de mejor manera el plan de negocio de la empresa se procede después a definirlo utilizando como herramienta el modelo Canvas, inventado en el año 2010 por Osterwalder y Pigneur. El modelo Canvas consiste en un plano con nueve sectores que permite observar el negocio de manera global, así como las conexiones entre las distintas zonas. Está compuesto por los siguientes elementos: propuesta de valor, actividades clave, red de asociados, estructura de costos, recursos clave, canales de distribución, flujo de ingreso, segmentos de clientes y relación con el cliente. El siguiente paso consiste en elaborar el plan de operaciones, en el cual se establecen las distintas acciones a realizar para poner en marcha el negocio y mantener la empresa, basándose en las decisiones tomadas en el plan estratégico. Seguidamente, se elabora un plan de marketing. En este, se realiza una fijación de los precios a cobrar por los servicios ofrecidos. Para ello, se estudian los precios que ofrecen el resto de empresas. Con el objetivo de mejorar las condiciones de los arrendadores, se ha decidido que cobren un 10% más que si alquilaran con la competencia. Además, se reduce el precio de alquiler de cara a los arrendatarios. Todo esto se consigue cobrando un 10% de comisión por cada operación de alquiler, en contraposición al 20% que cobran las empresas de la competencia. Tras el estudio y análisis del resto de empresas, así como del global del mercado náutico, se procede a hacer una estimación de cuántos y de qué tipo de barcos se ofertarán en la página web y aplicación de la empresa año a año. Se espera que cada barco se alquile una media de 4 semanas al año en la primera etapa (años 1-3). En las fases de crecimiento y consolidación (del año 4, en adelante), la ocupación estimada es de 8 semanas al año por barco. Finalmente, se incluye también en el plan de marketing un plan de comunicación y promoción, con las distintas maneras de llegar al cliente, en concreto: marketing de captación, de fidelización, directo, indirecto y relacional.Después, se elabora el plan de recursos humanos, en el que se definen las necesidades de personal que habrá en las distintas fases del proyecto, así como la cualificación que ha de tener el mismo. Se definen tres fases: una inicial de tres años de duración y en la que la compañía está formada únicamente por cinco socios; una segunda fase de crecimiento, de otros tres años de duración y en la que se contrata a programadores, empleados en puerto y secretarios; y, por último, la fase de consolidación, a partir del año 7, en la que se contrata a más empleados en todos los departamentos. Por último, se ha elaborado un plan de viabilidad económico-financiera. Se analizan en este la inversión inicial a realizar y los gastos e ingresos anuales de la compañía. Una vez analizados, se proyectarán los flujos de caja estimados de los primeros 8 años de vida, con el valor actualizado neto (VAN), la tasa interna de retorno (TIR) y el periodo de recuperación del capital (PRC), los cuales servirán para determinar la rentabilidad del proyecto. Se ha fijado una tasa de descuento del 8% y se han propuesto tres escenarios diferentes en función del nivel de ventas: uno con el nivel de ventas esperado, otro con un 15% menos (pesimista) y otro con un 15% más (optimista). Los resultados para el VAN, la TIR y el PRC se muestran a continuación, con sus correspondientes escenarios. Los resultados eran de esperar, pues se trata de un negocio colaborativo, por Internet, lo cual implica una baja inversión y unos costes anuales muy reducidos. Además, al tratarse de un campo con mucho mercado por explotar, la seguridad de obtener ingresos es elevada. El Valor Actualizado Neto es positivo y la Tasa Interna de Retorno es muy favorable, si bien es cierto que se trata de una inversión a largo plazo, pues no se recuperará el capital invertido hasta el sexto año de vida de la empresa. También cabe mencionar que la rentabilidad de la inversión es muy sensible al nivel de ventas. No obstante, se ha procurado reducir el riesgo al máximo estimando un nivel de ventas de manera conservadora. El proyecto, por tanto, resulta muy atractivo a largo plazo, siendo los beneficios a partir del quinto año muy elevados. Cabe mencionar que existe la posibilidad de estudiar la conveniencia o no de ofrecer los seguros a todo riesgo, pues, como se puede observar en el plan financiero, la mayor parte de los costes anuales de la empresa provienen de los mismos.

Más información

ID de Registro: 49667
Identificador DC: http://oa.upm.es/49667/
Identificador OAI: oai:oa.upm.es:49667
Depositado por: Biblioteca ETSI Industriales
Depositado el: 13 Mar 2018 15:33
Ultima Modificación: 13 Mar 2018 15:33
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