Cuadro de mando integral para las actividades de atención a clientes de una empresa de servicios informáticos

Segura Alonso, Jaime (2018). Cuadro de mando integral para las actividades de atención a clientes de una empresa de servicios informáticos. Proyecto Fin de Carrera / Trabajo Fin de Grado, E.T.S.I. de Sistemas Informáticos (UPM), Madrid.

Descripción

Título: Cuadro de mando integral para las actividades de atención a clientes de una empresa de servicios informáticos
Autor/es:
  • Segura Alonso, Jaime
Director/es:
  • Sánchez Fernández, Luis
Tipo de Documento: Proyecto Fin de Carrera/Grado
Grado: Grado en Ingeniería del Software
Fecha: Diciembre 2018
Materias:
Escuela: E.T.S.I. de Sistemas Informáticos (UPM)
Departamento: Sistemas Informáticos
Licencias Creative Commons: Reconocimiento - Sin obra derivada - No comercial

Texto completo

[img]
Vista Previa
PDF (Document Portable Format) - Se necesita un visor de ficheros PDF, como GSview, Xpdf o Adobe Acrobat Reader
Descargar (5MB) | Vista Previa

Resumen

Un Cuadro de Mando Integral (CMI a partir de ahora) es un modelo de gestión que incluye no sólo los indicadores financieros de una empresa, sino que también tiene en cuenta factores ajenos a estos. Esto responde a la evolución que han sufrido los mercados, especialmente en el sector de las Tecnologías de la Información donde un resultado puramente económico, si bien es válido, puede no ser suficiente a la hora de reflejar el valor de las actividades que se llevan a cabo dentro de una empresa, ya sea para bien como para mal. De esta forma, mediante un CMI no sólo se obtiene un plan estratégico tradicional, en el cual se establece qué se quiere conseguir y cómo se desea conseguir, sino que además se consigue una radiografía integral de la actividad del negocio. Si se consigue transmitir esa teoría de negocio a través de la organización, las posibilidades de éxito a la hora de lograr los objetivos del negocio son mucho mayores. Asimismo, la alta actividad retroalimentaría dentro de un CMI facilita la flexibilidad y la capacidad de seguimiento del plan estratégico, en tanto en cuanto éste puede evolucionar y cambiar adaptándose a las nuevas circunstancias que puedan surgir, o incluso a sus propios resultados. Por todo lo expuesto anteriormente, se va a desarrollar un estudio dedicado al diseño del CMI de un departamento de una empresa. El CMI de una empresa se desarrolla de dos maneras: En primer lugar, top-down, definiéndolo desde la cúpula estratégica de la empresa para luego desgranarlo entre los departamentos, transmitiéndose así el plan estratégico de arriba abajo. Una vez definido el CMI, éste se implementa siguiendo una tendencia bottom-up, donde los diferentes departamentos ponen en marcha los planes de acción asociados a sus CMIs, de forma que se vayan cumpliendo y escalando los objetivos hasta la cúpula. En este trabajo se va a suponer una empresa de servicios informáticos con un amplio catálogo de productos y servicios derivados, de los cuales algunos tienen su propio Contact Center y otros se reducen a una Knowledge Base a disposición de los clientes. En este caso, se va a realizar el CMI asociado al Contact Center de uno de esos productos, una herramienta de registro de nombres de dominio y gestión DNS. Durante el desarrollo de este trabajo, se seguirá paso a paso el proceso completo necesario para el desarrollo de un CMI que, a grandes rasgos, se puede resumir de esta forma: 1. Realizar un análisis desde las cuatro perspectivas. Para analizar la situación actual de la actividad de negocio, se puede ver el Contact Center desde las cuatro perspectivas que requiere un CMI: Financiera; De clientes; De procesos (Operacional); De aprendizaje y crecimiento. Una vez hecho esto, será posible identificar las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades del Contact Center y así realizar un análisis y formulación estratégicos; Definir los Objetivos Estratégicos; Desarrollar un mapa estratégico. Para el desarrollo de un CMI se comienza por un análisis exhaustivo del caso de estudio elegido, de forma que se puedan identificar una Misión, una Visión y unos Valores. De esta forma es posible identificar las líneas estratégicas, para luego definir los objetivos estratégicos. Con esto se obtiene un mapa estratégico. Con esta información, es posible definir indicadores, que ayudarán a monitorizar el progreso hacia las metas, basadas en los objetivos estratégicos que han sido establecidos: 1. Definir metas; 2. Establecer indicadores para dichas metas; 3. Definir proyectos estratégicos. Con todo esto, resulta conveniente el desarrollo de mapas estratégicos con el camino a seguir en el futuro, así como proyectos estratégicos específicos para el Contact Center. Estos proyectos serán los que finalmente ayuden a alcanzar las metas, mediante acciones específicas que serán definidas a raíz de los objetivos estratégicos, mirados a través de los diferentes prismas que son las perspectivas. Una vez se tengan todos estos proyectos definidos, se podrá pasar a seleccionar y priorizarlos. Con todo lo anterior, será posible no solo tener una estrategia clara para el modelo, sino también un plan de acción claro para saber cómo implantar dicha estrategia, así como una serie de indicadores y métricas preparados para evaluar el progreso realizado en busca de los objetivos estratégicos que han sido definidos. Una vez el CMI quede completo, será posible afirmar que se tiene una radiografía del negocio, de forma que una persona ajena al Contact Center debería de ser capaz de entender cómo funciona el mismo desde un punto de vista estratégico tan sólo leyendo el CMI, sin ninguna otra referencia. Por último, a la hora de elaborar un CMI, hay que tener claro que su principal objetivo es elevar el nivel de abstracción de algo tan complejo como puede ser la estrategia de todo un negocio o conjunto de actividades. Esto quiere decir que la simplicidad es una de las claves para que un CMI sea útil, ya que este modelo no será de ninguna utilidad si la dirección de la empresa no es capaz de vislumbrar las conclusiones que se deben sacar del CMI. De esta forma, se ha de procurar hacer el CMI lo más simple posible para tener un potencial engagement lo más alto posible, tanto por parte de la dirección por encima del departamento en cuestión como de las personas dentro del mismo. Abstract: A Balanced Scoreboard (BSC from now on) is a management model that includes not only the financial indicators from a company, but also takes those factors that are less related to them into consideration. This answers to the evolutionary process that the markets have gone through, especially in the IT sector, where a purely economic result can be valid but it can at the same time not be enough when it comes to representing the value chain within the activities that are carried out within an organisation, whether that is a negative or positive reality. This way, by using a BSC it is not only possible to obtain a traditional strategic plan, in which it is established what is intended to achieve and how to achieve it, but it is also possible to get a full radiography of the activities of the business. If this business theory is widespread throughout the organisation, the success chances when trying to achieve the business goals are likely to be much higher. Also, the high feedback influx within a BSC eases the flexibility and capability to follow a given strategic plan, as long as this can evolve and change adapting itself to the new circumstances that may occur, or even to its own results. For all the aforementioned reasons, a study dedicated to the design of a BSC for a department within a company is going to be developed in this document. A company's BSC is developed in two ways: First, top-down, defining it from the strategic management team so that it can be broken into the different departments, thus communicating the strategic plan in a top-down fashion. Once the BSC is defined, it should be implemented given a bottom-up trend, where the different departments carry out the development plans associated to their BSCs, in a way that their goals are being achieved and escalated to the high management. The starting point of this study develops around an IT services company with a wide catalogue of products and derived services, of which some have their own Contact Center, whereas others just have a Knowledge Base for their customers. In this case, the BSC is going to be developed around the Contact Center associated to one of those products, a DNS and domain name registry management tool. During the development of this study, the complete process necessary in order to develop a BSC will be followed. It can be summarised in the following way: 1. Performing a deep analysis from the four perspectives. In order to analyse the current situation of the business, the Contact Center must be seen from the four perspectives required for a BSC: Financial; Clients; Processes (Operational); Learning and growth. Once this is done, it will be possible to identify the weaknesses, strengths, threats and opportunities within the Contact Center and therefore perform a strategic analysis and formulation. Defining strategic objectives; Developing a strategic map. In order to develop a BSC it is important to begin with an exhaustive analysis of the chosen case of study, so that it will be possible to identify a Mission, Vision and Values. This way, it is possible to identify strategic guidelines, so that strategic objectives can be defined. With all this it is possible to obtain a strategic map. With this information, indicators are defined, which will help monitoring the progress towards the set goals, which are based upon the strategic goals that have been established; Defining goals; Establishing indicators for said goals; Defining strategic projects. With all this, it becomes convenient to develop a strategic map that defines the path to follow in the future, as well as specific strategic projects for the Contact Center. Said projects will be the ones that will finally help reach the goals, through specific actions that will be defined thanks to the strategic goals, always analysed through the different outlooks that have been achieved with the perspectives. Once all of these projects have been defined, they will be selected and prioritized. With all the aforementioned, it will be possible not only to have a clear strategy for the model, but also a clear action plan in order to know how to put said strategy into action, as well as a series of indicators and metrics ready to evaluate the achieved progress towards the strategic goals that have been defined. Once the BSC is complete, it will be possible to state that the business is radiographed, in such ways that even a person who does not belong to the Contact Center should be able to understand how it works from a strategic point of view just by going through the BSC, without any further reference. Lastly, when elaborating a BSC, it is important to know that its main objective is to raise the level of abstraction of something as complex as the strategy or the whole set of activities of an entire business can be. This means that simplicity is one of the keys for a BSC to become useful, since this model will be of no use without the management team being able to draw the conclusions that are supposed to be drawn from the BSC. For this, the BSC must be made in the simplest way possible, in order to achieve the highest potential engagement possible, from both the high management side as well as from the employee side.

Más información

ID de Registro: 53522
Identificador DC: http://oa.upm.es/53522/
Identificador OAI: oai:oa.upm.es:53522
Depositado por: Biblioteca Universitaria Campus Sur
Depositado el: 11 Ene 2019 06:15
Ultima Modificación: 11 Ene 2019 06:15
  • InvestigaM
  • GEO_UP4
  • Open Access
  • Open Access
  • Sherpa-Romeo
    Compruebe si la revista anglosajona en la que ha publicado un artículo permite también su publicación en abierto.
  • Dulcinea
    Compruebe si la revista española en la que ha publicado un artículo permite también su publicación en abierto.
  • Recolecta
  • Observatorio I+D+i UPM
  • OpenCourseWare UPM